一、單項選擇題（每小題2分，共20分）

1. 人們常說“管理是一門藝術”強調的是（      ）

A 管理的實踐性                   B 管理的復雜性     

C 管理的科學性                   D 管理的變動性

2．關于泰勒的科學管理理論，以下說法錯誤的是（      ）

A 泰勒認為“科學管理的根本目的是謀求最高的工作效率”

B 泰勒認為“組織的運轉要以合理的方式而不是依據業主或管理者的判斷”  

C 泰勒認為“應實行刺激性的差別計件工資制”

D 泰勒認為“應將管理和勞動進行分離”

3. 在環境分析法中，針對產業環境分析一般運用（    ）。

A PEST法                  B SWOT法     

C 波特競爭五力分析法            D 價值鏈分析法

4. 某君到一百貨商店考察，隨閱了其規章制度手冊，有三條特別引起他的注意：（1）我們只售高貴時髦的衣服和各種高級用具。（2）貨物售出超過30天，不再退還購貨款。（3）在退還顧客購貨款前，營業員需注意檢查退回的貨物，然后取得樓層經理的批準。試問這三條規定各自是屬于常用計劃的哪一種形式？（　    ）

A 都是規則             B 都是政策 

C 分別是政策、程序、規則      D 分別是政策、規則、程序

5．某服裝公司對于兒童服裝、男裝和女裝分別由不同的部門負責生產和銷售，請問該公司是按什么方式劃分組織部門的？（      ）

A 不同產品                         B 企業職能         

C 顧客特點                         D 不同地區

6．從管理方格理論中，我們體會到，欲使領導工作卓有成效則應（      ）

A 采取集權領導注重完成任務                  B 注重和諧的人際關系

C 注重組織目標的達成和對職工的關心          D 充分發揮激勵作用

7．下列關于非正式溝通的說法不正確的是（      ）

A 非正式溝通可以滿足員工的需要

B 非正式溝通信息交流速度較快

C 非正式溝通傳播的是小道消息，準確率較低

D 非正式溝通經常將信息傳遞給需要他們的人

8．在下列哪種情況下，管理幅度可以適當縮小？（       ）

A 所處的管理層次較低的主管人員  B 計劃完善

C 工作環境穩定                D不同下屬工作崗位的分布比較分散

9．霍桑試驗表明（        ）。

A 非正式組織對組織目標的達成是有害的

B 非正式組織對組織目標的達成是有益的　　

C 企業應采取一切措施來取締非正式組織       

D 企業應該正視非正式組織的存在

10．對于組織解決復雜問題最有效的溝通網絡是（        ）

A 鏈式溝通網絡                  B 全通道式溝通網絡   

C 輪式溝通網絡                  D 環式溝通網絡

二、簡答題（共8小題，共64分）

1. 如何理解“管理是效率和效益的統一”？ （8分）

2．有人說“管理者就是領導者”，你認同這種觀點嗎？為什么？（8分）

3．什么是分權？簡述集權與分權的主要影響因素。（8分）

4．簡述目標管理的含義與基本思想。（9分）

5．在外部環境不確定性很大的情況下，應采用扁平型結構還是錐型結構？其相應的優缺點分別是什么？（7分）

6．簡述雙因素理論的主要內容。（8分）

7．小李是剛畢業的財會專業大學生，他工作積極性很高，但卻不知如何做好工作，請運用赫塞-布蘭查德的情境領導模型（或領導生命周期理論）分析，應對其采用哪種領導方式？ （8分）

8．什么是溝通？怎樣才算是有效的溝通？（8分）

三、論述題（共2小題，共39分）

1. 華夏公司王華總經理通過學習有關激勵理論，受到很大啟發，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對王總的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。請運用馬斯洛的需要層次理論，分析王總做法失敗的原因并提出建議。（20分）

2. 根據控制點的不同，可以把控制分成哪三種類型，其具體含義分別是什么？以研究生入學考試為例，說明如何運用這些控制類型控制考生作弊（要求至少舉出5個控制措施，并涉及到這三種控制類型）。（19分）

四、案例分析題（共27分）

美的集團的組織結構變革

美的集團1968 年在廣東順德創建，經過 30 多年的不斷調整、發展與壯大，經歷了數次的戰略和組織結構的變革，現已發展成為集消費電器、暖通空調、機器人與自動化系統、智能供應鏈（物流）為一體的科技集團，提供多元化的產品種類，如以廚房家電、冰箱、洗衣機、及各類小家電的消費電器業務；以家用空調、中央空調、供暖及通風系統的暖通空調業務等。2016年，美的營收1598億元，凈利潤159億元，位列2017《財富》世界500強第450位。

美的從最初的被動地進行組織結構的變革發展到為強化競爭力而主動地、有意識地去讓組織結構適應環境的發展，正是其不斷發展壯大的動力之一。

創業階段與并不完善的組織結構（1968-1979 ）

1968 年，何享健帶領順德北沼鎮 25 名街道居民，每人出資 50 元辦起了一間塑料五金加工小作坊，從生產加工塑料瓶蓋開始創業。先后生產加工過汽車掛車剎車閥和電風扇零配件，并取得良好收益。在這一階段，市場的競爭并不激烈，企業的規模小，人員不多，在組織結構方面也沒有很完善和標準的形式。因此，企業在這11 年里并沒有很大的飛躍。

單一業務時期與直線職能制結構（1980-1996 ）

改革開放給家電制造業帶來了機會，1980 年，美的正式進入家電行業并擁有了自己的廠房，生產出第一臺金屬風扇，并正式投產，“美的”企業迅速擴大。

1982年年底，美的電風扇被評為省優部優產品，從此，產量產值每年成倍增長，80年代中期，市場競爭激烈起來，單一產品已經不足以適應企業的生存與發展。美的開始了制冷空調的生產，并相繼進入了電飯煲、空調電機等業務。在這個階段，由于產品種類較單一，美的選擇了直線職能制的組織結構。這在美的的發展初期確實帶來了高速增長，也為后來的進一步擴張打下了堅實的基礎。

多元化時期與事業部制結構的初步變革（1997—2000 ）

美的集團從創業到進入家電行業初期，一直沿用直線職能式的組織結構，總經理既抓銷售又抓生產，所有的產品由總部統一生產、統一銷售。

1997 年前后，美的的規模得到迅速擴張，產品類型急劇增多，在短短的幾年間進入了電飯煲、空調電機、飲水機等領域。企業規模壯大了，生產仍由總部統一管理，組織結構還停留在單一產品制，5 大類 1000 多種產品由總部統一銷售，就造成了產品生產和銷售脫節，經營業績大幅度下滑，體制性缺陷已經日益明顯。隨著美的經營的產品和業務越來越多，直線職能制就不再適用了。終于，經過美的高層管理團隊的反復調研和反復論證，最終決定把企業“由大化小”。

于是，美的在 1997 年進行了事業部改造，開始了全面的組織變革。當時成立了 5 個事業部：空調事業部、壓縮機事業部(1998 年收購東芝壓縮機)、家庭電器事業部(包括風扇、飲水機、電飯煲等)、廚具事業部、電機事業部。各個事業部擁有自己的產品和獨立的市場，享有很大的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算。既是受公司控制的利潤中心，又是產品責任單位或市場責任單位，對“研、產、銷”以及行政、人事等管理負有統一領導的職能。此外，各事業部內部的銷售部門基本上設立了市場、計劃、服務、財務、經營管理等五大模塊，將以上功能放到銷售部門，形成了以市場為導向的組織架構。

1998 年美的事業部制改造初見成效，這一年，美的空調產銷增長 80%；風扇高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲穩坐行業頭把交椅；電機成為行業領頭羊；小家電產品也名列前茅。2001年美的集團的銷售收入突破140億元，是1997年的四倍多。

不相關多元化與事業部制的再度改造(2001- )

2001 年，隨著競爭的加劇，美的集團開始進軍不相關多元化產業。不相關多元化的發展促使美的繼續尋找與之相適應的組織結構。

2001 年以后，美的已經開始面臨 1997 年時的同樣問題：對事業部的管控力度不夠，管理出現了問題。隨著規模的擴大，企業產品線太長、品種過多，美的又一次擴張到無法管理的局面。

經過組織反省，美的發起了全面推進事業部制公司化及事業部管理下的二級子公司運作模式，進一步完善現代企業制度，從提升經營水平和強化組織競爭力方面提出了四個調整方向，對美的整個組織架構進行再次優化。

事業部制改造被美的認為是21世紀初來異軍突起的主要原因。自從建立事業部制以來，美的組織結構始終在調整，而每次調整都是圍繞權力的放與收進行的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局。事業部制給美的帶來的成績，讓美的集團將這一模式不斷地復制。正是這種居安思危的智慧讓美的可以一直保持著健康、穩定、快速的增長。

根據上述案例，回答以下問題：

1. 直線職能制結構的優缺點是什么？美的在單一業務時期為什么會采用直線職能制結構？（10分）

2. 事業部制組織結構的優缺點是什么？這種組織結構形式對美的的發展與壯大有何作用？（12分）

3. 美的集團歷次的組織結構調整，都促進了美的的發展，那么，評價一個組織結構合理與否的標準什么？（5分）

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